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台湾百吉进入重庆发展情况

 

重庆晨报记者 胡杰 摄


8月20日,台湾百吉集团董事长李文勋接受晨报记者独家专访。
1987年,台湾赴大陆探亲政策实施。
1990年,时年35岁的台商李文勋将父亲创办的“百吉”品牌带到重庆,这也是台商在重庆投资的第一家工厂。
通过与燃气公司紧密合作,上世纪90年代,百吉牌极速牛牛平台一度掌控重庆60%的市场占有率。
然而,刚跨过千禧年,随着垄断渠道被打破,百吉面临渠道重建的命运转折。
从雄心勃勃创立全国大品牌到以重庆市场为主的区域性品牌,李文勋在重庆已经打拼了20余年。
即将步入花甲之年的李文勋又将产业的触角延伸到了橱柜等新领域;百吉试图在区域性产业中谋求新的产业路径。
8月20日,台湾百吉集团董事长李文勋接受晨报记者专访。

重庆晨报:您当初为何选择在重庆投资?
李文勋:上个世纪80年代,重庆有个丹神锻造厂的厂长到台湾为父亲奔丧,他当时在台北市场看到了百吉产品,随即与我们取得了联系,经过考察后邀请我们到重庆来洽谈。百吉是我父亲和他朋友在台湾创办的极速牛牛平台企业品牌。1987年台湾刚刚开放大陆探亲政策,1988年我们就到重庆考察,1989年签订合同,1990年正式投产。
重庆晨报:当时为什么不把这个工厂放在沿海地区呢?
李文勋:我们最终选择在重庆发展是因为首先是人口多,直辖前四川就有1.2亿;第二就是这里气源充沛,只有这样人们才有用极速牛牛平台的期望。在重庆投产后,我们首先给市场带进来的就是10升大流量全自动极速牛牛平台,而当时国内基本上都是5升小流量和半自动极速牛牛平台。1993年我们的产品在全国燃气器具展销会上获得了金奖。

发展之变
从体制内起家

重庆晨报:在重庆发展的22年,总体算不算得上一路顺风?
李文勋:在2000年以前,我们的发展非常快。当时我们的产品主要由天然气公司代销,在通路上基本算是垄断,加上凭借不错的品质,那时候百吉在重庆算是家喻户晓的品牌,市场占有率达60%。
但是到2000年的时候,垄断行业受到了限制,好比说以前天然气公司给市民安装天然气,用户一般都是用他们推荐的燃气具,而2000年之后,用户能自主选择燃气具了,国美、苏宁、重百电器等大卖场成为了电器的销售主渠道。
这对我们来说,完全处在一个十分尴尬的局面:我们完全明白原来燃气公司的通路最终会改变,但我们又被原来的种种协议绑得死死的,暂时无法放手进入大卖场。
最终,我们用了5年的时间,直到2006年才调整过来,彻底离开燃气公司渠道,完全进入市场。那段调整期对我们来说十分痛苦。市场占有率在2005年跌至10%。
重庆晨报:这就是说,百吉尽管1990年就进入了重庆,但一直到2006年才完全参与到市场的竞争中?
李文勋:可以这样理解。2005年之前,我们主要是和体制内的企业合作,2005年彻底断奶后,我们才完全进入了市场竞争。

角色之变
用5年调整心态

重庆晨报:这个角色的转变是不是有个很不适应的过程?
李文勋:当然,转变后的通路是完全不一样的。除此以外,员工心态的改变特别重要。员工原来工作的心态和在市场机制下的心态是完全不一样的。
举个例来讲,以前我们做天然气公司的订单,订货必须要满车才送货,市场条件下,人家订100台你也要送。而业务员以前做惯了天然气公司的生意,只要把关系搞好,基本上销售量都能上去,所以当时完全是做人的关系,而进入市场化后就是要脚踏实地做市场,需要思路转变,而这个转变十分艰难。
重庆晨报:按照我们的理解,一个13年、14年的企业心态已经老化了,这种心态的转变是不是一个很痛苦的过程?
李文勋:当时也不能做得过猛,不能说用开销来简单处理,所以只能慢慢调整。我们用了5年时间才最终调整完成,这个调整是全方位的,那个时候,销售员工差不多换了70%。

市场之变
放弃一线固守区域

重庆晨报:百吉虽然是台湾品牌,但进入重庆23年,现在给消费者呈现的还是一个本土品牌。
李文勋:首先,因为市场的转换,2005年我们省外的市场萎缩比较明显。其次,我们的生产也面临了一些问题。从2000年开始,广东家电制造崛起非常快,他们通过高度集约化,开发速度和开发成本上形成了优势,同时,协作厂家的配套实力非常强,让他们几乎能够达到零库存。
而那时候我们的生产还是一条龙形式,不论大小零件都是我们自己做,大大降低了生产效率。所以广东家电企业的崛起对我们造成了很大冲击。为此,我们最终决定放弃上海、北京等一线市场,而注重于西部地区的市场,比如昆明、贵州等市场。
重庆晨报:在产能早已过剩的年代,本土品牌的生存面临很大压力?
李文勋:我倒是认为2020年之前,像百吉这样的品牌还是有相当的市场空间。城镇化的发展势头非常快,这给我们提供了很多机会,我们可以不断向二级或者三级市场发展。另外政府提出精装房概念,我们与很多知名开发商达成了合作。
重庆晨报:那么像苏宁、国美同样向二三级市场快速渗透,你们的生存压力同样很大呀?
李文勋:我们的品牌也跟着苏宁、国美在走,实际上在这些家电连锁企业里,高价位品牌所占的市场份额在主城会多一点,而在二三级市场,他的分布就很难说,高端的客源没有主城多。
重庆晨报:重庆本土品牌未来怎么办?
李文勋:就我们极速牛牛平台这个行业来说,万家乐、万和已经非常强大了,从研发到制造,再到品牌,所以我们也进行了一些调整,比较有竞争优势的产品我们就在重庆生产,附加值不高的产品就在广东的工厂生产,但我们坚决不做贴牌,因为这样会把产品的文化特性抹杀掉。

产业之变
迈进橱柜家具市场

重庆晨报:现在百吉的产业板块涉足哪几个?
李文勋:主要有厨房电器、橱柜、组合家具、办公家具四大产业板块。厨电是传统板块,年产值在两个多亿,而家具这一块是从去年才开始做的,今年预计能突破1亿,这个板块未来会超过传统的厨电。现在厨电的市场已经慢慢固化了,除非是龙头企业自己发生大的问题,否则像我们这种品牌的机会会很少了,经过这么多年市场竞争,消费者对品牌的认知已非常清晰。而家具虽然竞争也十分激烈,但相比而言,品牌集中度还不高。
重庆晨报:现在橱柜、办公家具转型是否晚了?这个市场的“土狼”特别多。
李文勋:家电买卖是品牌意识在主导,就性价比来讲其实各个企业的产品差别不大的,更明显的是品牌效应起来了。而家具和橱柜品牌效应不是很大,大家选择更看样式和质量。家具、橱柜要做出全国的市场难度很大,受限于物流配送,时间周期,最大限制就是非标件比较多,所以会产生很多问题。
重庆晨报:在新的领域里,对你们来说一切都是新的,你是如何去适应这个全新的变化的?
李文勋:我们现在有个好处是,通过20多年的厨电产业,已经累积了很多客户。我们的品牌以及制造实力在本地已有一定的积累。

文化之变
希望引入台企精神

重庆晨报:除了输出生产技术,其实台商更应该输出一些先进的企业文化或者管理方式,这对重庆更为重要。
李文勋:其实要把台湾的企业文化带入是需要时间的,因为两岸员工的素质还不一样,如果把台湾的管理模式直接拿到重庆来不一定能适用,企业文化的建设重于公司体制的管理。台湾的企业主要优势在于企业文化的建设,把传统的道德文化应用于企业管理,加强员工的忠诚度和向心力,员工就更能积极主动地完成工作,承担责任。
重庆晨报:您的企业呢?台湾的味道重吗?
李文勋:我们企业基本还是本地人在管理,以台湾企业精神与文化为公司的核心价值也融入了当地的文化,但从我的层面,我还是希望能不断向企业灌输台湾的企业精神,台湾这个弹丸之地,又没有多的资源,能创造出这么大的经济奇迹,其核心还是企业文化的竞争力。现在在重庆的台资企业已形成气候,重庆或许会成为明天的昆山,我相信台商的企业运营会给重庆的经济带来更多有价值的东西。

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